Koszt jakości ląduje w kosztach ogólnych

W czwartek partia nie przechodzi kontroli końcowej. W piątek rano dwie osoby ją sortują, trzecia poprawia dwadzieścia sztuk na stanowisku poprawek, a w poniedziałek partia wyjeżdża — kompletna i zgodna.

W systemie zlecenie pokazuje godziny z normy i liczbę dobrych sztuk, która się zgadza. Raport niezgodności leży w segregatorze w dziale jakości. Czas sortowania poszedł w robociznę pośrednią, a poprawki nie poszły nigdzie. Trzy miesiące później wyrób jest wyceniany po staremu, bo na papierze powstał dokładnie zgodnie z planem.

Dokąd znika koszt

Jakość żyje gdzie indziej niż produkcja. Niezgodności, odstępstwa i działania korygujące prowadzi dział jakości — w rejestrze, w segregatorze albo w osobnej aplikacji. Zlecenie produkcyjne nigdy się o nich nie dowiaduje.

Poprawka nie jest operacją. Marszruta opisuje drogę dobrej sztuki. Sztuka, która wraca na stanowisko, robi coś, czego w marszrucie nie ma, więc nie ma gdzie zaksięgować czasu, nawet jeśli ktoś chce.

Blokady są nieformalne. Paleta odstawiona z czerwoną kartką to blokada. Jeśli nikt jej nie zapisze, system uważa materiał za dostępny, a następny harmonogram powstaje na zapasie, którego nie da się użyć. Albo odwrotnie: materiał zwolniony kilka dni temu dalej stoi z czerwoną kartką, bo nikt nie zdjął blokady.

Sortowanie i dodatkowa kontrola się rozmywają. Dodatkowe sprawdzenia po reklamacji robi ten, kto akurat jest wolny, a czas idzie jako pośredni. Wysiłek jest prawdziwy; powiązanie z wyrobem, który go wymagał, ginie.

Dlaczego średnie kłamią

Kiedy koszt jakości trafia do kosztów ogólnych, rozkłada się narzutem na wszystkie wyroby. Te, które idą czysto, niosą część kosztu tych, które czysto nie idą. Im sprawniej zakład gasi pożary, tym lepiej jest to ukryte, bo sztuki, które ostatecznie wyjeżdżają, są dobre.

Skutek jest przewidywalny. Wyrób trudny — z wąską tolerancją albo z wymagającym klientem — wygląda na bardziej rentowny, niż jest. Wyrób prosty i powtarzalny wygląda na mniej rentowny, niż jest. Decyzje cenowe, decyzje „robić czy kupić” i wybór klientów, o których warto zabiegać, zapadają potem na liczbach, które po cichu stoją na głowie.

Nikt niczego nie ukrywa. Informacja po prostu nigdy nie dotarła tam, gdzie zapada decyzja.

Jak wygląda przypięcie kosztu do zlecenia

Zdarzenia jakościowe zapisane przy zleceniu i operacji. Niezgodność należy do zlecenia, do operacji i — tam, gdzie to ważne — do partii, z której pochodzi. Nie do miesiąca.

Poprawka jako widoczny stan. Sztuki, które wracają, są liczone jako wracające, razem z czasem, jaki to zajęło, zamiast znikać między pierwszym a ostatnim liczeniem.

Blokady, które plan respektuje. Zablokowany materiał nie jest dostępny, a harmonogram wie o tym w chwili, w której pojawia się kartka, a nie wtedy, gdy ktoś przypomni sobie, żeby powiedzieć planiście.

Koszt zlecenia razem ze złym tygodniem. Godziny planowane, rzeczywiste i te poświęcone na naprawianie, obok siebie, póki zlecenie jest otwarte, a ludzie jeszcze pamiętają, co się stało.

Nic z tego nie wymaga nowego systemu jakości. Wymaga tylko, żeby zdarzenia jakościowe, które i tak są już zapisywane, trafiały na ten sam obiekt co zapis produkcji — w chwili, w której się wydarzają.

Pytanie na najbliższy przegląd cen

Wybierzcie trzy wyroby, które uważacie za najbardziej rentowne, i trzy, które uważacie za najbardziej kłopotliwe. Dla każdego zapytajcie dział jakości, ile miał niezgodności w zeszłym roku, a produkcję — ile godzin poszło na sortowanie i poprawki.

Jeśli nikt nie umie odpowiedzieć w podziale na wyroby bez przeglądania segregatora strona po stronie, to Wasze marże dla tych sześciu wyrobów są szacunkami — a szacunek jest niemal na pewno najłaskawszy dla wyrobu, który sprawia najwięcej kłopotów.